近年高雄的「演唱會經濟」聲名大噪，不僅帶來觀光人潮，餐飲、 飯店等業者也賺得盆滿缽滿。而辦在高雄的演唱會大獲好評，高雄捷 運的疏散速度也是關鍵之一，除了市府規劃得當之外，董事長楊岳崑 「勇於突破習慣領域」，也成了關鍵因素。

　　1962年出生的楊岳崑在大學及研究所唸的都是企管，他1985年進入 中鋼，迄今已經40年，目前也是中鋼的財務部門副總經理，由於中鋼 是高雄捷運的大股東，楊岳崑自2019年中起接任高雄捷運董事長一職 至今。

　　高雄捷運在楊岳崑接手時仍只有紅、橘兩線，但當時已經有獲利， 然而他上任僅僅半年就遇到衝擊全球的新冠肺炎疫情，高捷也因此在 2020年大虧1.9億元。楊岳崑回憶當時民眾擔心被傳染根本不敢搭乘 大眾運輸工具，高捷的運量最低一天只有約1萬人次搭乘，他只好找 高市府協商，將高捷的班次大減以節省成本。

　　然而變動成本即便降低，固定的成本卻提高，例如場站不能關，另 外為了量體溫、清消也必須購置許多設備，導致高捷到了2021年虧損 增加到3.2億元，2023年若不是因為官司勝訴獲得賠償金，虧損將達 到4億元。一直到2024年疫情逐漸退燒，高捷才恢復盈利，今年更有 機會賺超過1億元。

　　在楊岳崑擔任高捷董事長期間，他貫徹自己的座右銘「勇於突破習 慣領域」，要求同仁放棄過往的舊思維，勇於提出改變的想法才能順 應時代而生存。楊岳崑舉例，在疫情期間民眾大幅改變交通行為，要 如何將民眾找回來、拉回運量就是很大的挑戰，因此他鎖定當時政府 的普發現金，提出「3,000元可搭半年」的計畫，雖然對當時的獲利 幫助不大，但卻逐漸讓民眾對於搭乘捷運恢復信心，為後來的運量打 底。

　　另外，高捷成立時延攬了許多土木、機電人才，在疫情期間變成無 用武之地，但楊岳崑並未解僱一個人，反而積極尋求外部機會，例如 工程、監工、顧問等，甚至介紹到中鋼的工程去，以此填補軌道缺口 ，也讓高捷增加了千萬營收。

　　高捷規劃之初單純是以交通為目的，站內的店面也是高捷自營，無 法營造集中型特色，更無產業群聚效應，因此楊岳崑上任後進行改革 ，將同一站的店面包給同一家承攬商，讓業者做出特色性。例如美麗 島站的墨凡商場就成功做出特色，更複製到高雄車站，成為高雄的「 動漫一條街」。楊岳崑指出，高捷的運量未必因為特色商場而增加， 但進出站的人流卻增加不少，使得捷運站裡的廣告效益也出現。

　　近兩年演唱會風潮更讓高捷一戰成名，為了能快速疏散人潮，高捷 與主辦單位密切溝通，瞭解售票狀況，並打破過去最短班次3分鐘的 思維，改由人力控制班次，讓班次更密集、有效率，達成楊岳崑2分 半的提案，也讓高捷能快速疏散演唱會人潮，5萬人的世運主場館的 疏散速度，也從90分鐘進化到TWICE演唱會時，70分鐘就將爆滿的歌 迷疏散完成。

　　楊岳崑認為，環境會一直改變，看到變化才因應太慢，一定要提前 準備，並打破過去的規矩去適應新的環境，高捷同仁也願意勇於突破 習慣領域，才能讓高捷完成「把人送去要去的地方」這個義務。